Categoría: Opinión

Por Teresa Fernández del Río, consultora senior en Hybrid Xperience by Inmark

Este fin de semana escuchaba en la radio que a finales de mes cierra el penúltimo videoclub de Blockbuster – sí, aquellos establecimientos donde alquilábamos películas en VHS, Betamax, DVD para ver en casa – de manera que de los 9.000 que llegó a haber por todo el mundo solo sobrevivirá uno. Éste está en Bend, Oregón, con la clara intención de continuar con el negocio, además de sacar rendimiento al auge del consumo vintage y a la singularidad de ser el último de los Blockbuster. Entre otras cosas tiene ya una cerveza conmemorativa “The Last Blockbuster” y es una de las localizaciones más publicadas en Instagram.

Hoy todas las empresas, independientemente del tamaño y sector, son conscientes de la exigencia de evolucionar o al menos, “repensar” el negocio para responder e incluso adelantarse a las nuevas demandas, gustos y comportamientos de los clientes.

Ante este hecho hay empresas que no hacen nada, pensando que quizá, como todo vuelve, la clave está en saber esperar, otro asunto es que pueda. Otras empresas saben qué han de cambiar, pero no cómo empezar. Otras se deciden por implantar soluciones tecnológicas, metodologías ágiles, procesos de innovación, etc. pero no consiguen los cambios y resultados que esperaban con la inversión y esfuerzo realizado.

Todos estos proyectos y acciones pueden ser los idóneos y los necesarios, pero no son suficientes. Hay una expresión que dice: cuando el alumno está listo, el maestro aparece. Se puede conocer al cliente, el mercado, haber implantado herramientas tecnológicas que en teoría hacen más ágil a la organización, más sabia, … Pero si no se tiene en cuenta a los profesionales y los sistemas que van a convertir todo ello en valor para el cliente, y por lo tanto para la organización, se han perdido recursos al descuidar lo más valioso. Posiblemente el alumno no estaba listo.

El foco no sólo hay que ponerlo en el mercado; es preciso hacerlo también en la propia organización. Si se quiere generar valor dentro y fuera de la organización se necesita cuidar sus propios procesos – digamos de “osmosis” – para mantener el equilibrio interno y la adaptación continua al exterior. Esto implica contar con una cultura organizacional que ponga a la persona y al conocimiento en el centro, de manera que cuando se hable de personas se piense tanto en el cliente como en el empleado; y cuando se hable de conocimiento se haga abordando el entendimiento de los valores, intereses y necesidades del cliente y de los empleados.

Cuando se fomente una cultura donde las personas comprendan el propósito de la organización, se comparta el conocimiento, se fomente la participación, la iniciativa y la innovación, entonces se puede aprovechar el conocimiento que se tiene del mercado para proporcionar una experiencia diferencial, empática y ágil al cliente. El maestro aparecerá.

¿Cómo está influyendo en la generación de valor para los clientes la cultura empresarial?

¿De qué manera la cultura de las organizaciones contribuye a la evolución positiva del negocio?

¿En qué estado está la cultura empresarial de las organizaciones?

De una manera sencilla y ágil se pueden conseguir las respuestas a estas preguntas e iniciar un proceso de alineamiento idóneo de equipos y organización.

Es posible “medir y hacer un mapa” de la cultura de las organizaciones, diagnosticar dónde están perdiendo energía y los equipos compromiso, y emprender acciones para convertir todo en valor positivo para el cliente, para los profesionales de la organización y que todo ello repercuta positivamente en los resultados empresariales.

El punto de partida es contar con el diagnóstico cultural que se realiza, por ejemplo, con la metodología y herramientas de transformación cultural desarrolladas por Richard Barret (https://www.valuescentre.com). Se basan en un modelo que agrupa en una escala de siete niveles los valores que definen la cultura de la empresa, entendiendo por valores aquellos que están siendo importantes para los profesionales y la organización, de manera que se puedan comparar los niveles y valores desde los que operan las personas, desde los que lo hace la organización y desde los que se considera que deberían operar poniendo de manifiesto los alineamientos y la ausencia de ellos.

A partir de este mapa y entendimiento de la situación de partida, se definen prioridades de actuación y se ponen en marcha las actuaciones suficientes, necesarias e idóneas de cara a que la organización esté donde se quiere estar.

Por David Diez Ramos, Abogado–Socio de Rogers & Co. Abogados

Durante los años 2016 y 2017, la industria hotelera española se vio sacudida por lo que se popularmente se conoció como el “timo de la gastroenteritis”. Un auténtico tsunami para el sector y para sus aseguradores, llegándose a hablar en 2017 de unas pérdidas potenciales para el sector de 50 millones de euros.

Hay que destacar que, en estos años, en los que miles de turistas británicos se pusieron de acuerdo para reclamar a los hoteles españoles por intoxicaciones alimentarias, las reclamaciones por otro tipo de incidencias ocurridas en hoteles (como son caídas, golpes, cortes, etc.), se redujeron hasta prácticamente desaparecer. Sospechosa coincidencia. O no tanto si se tiene en cuenta que, en el sistema jurídico inglés, las reclamaciones por gastroenteritis presentan unas facilidades probatorias de las que una caída, por ejemplo, no goza.

Pero agua pasada no mueve molino. Estamos en 2018 y tras una larga campaña a nivel mediático, diplomático y de lobby, parece que el “timo de la gastroenteritis” ha remitido de manera definitiva. Por fin los hoteleros españoles pueden dormir tranquilos y seguir manteniendo el turismo nacional en lo más alto… ¿o no?

Pues bien, la realidad resulta ser mucho menos idílica. Y es que, durante el año 2018, el espectacular descenso las reclamaciones por intoxicaciones alimentarias ha llevado aparejado un incremento, igualmente espectacular, de las reclamaciones por caídas, tropezones, golpes, etc.

El motivo de este “trasvase” es muy sencillo: en el Reino Unido se ha creado una auténtica industria formada por agencias de reclamaciones, abogados, peritos médicos, etc. que vive de este tipo de reclamaciones y que las necesita para poder seguir viviendo (muy bien, por cierto). Por lo tanto, agotados los grandes caladeros de las gastroenteritis, toca refugiarse de nuevo en el valor, viejo pero seguro, que suponen las caídas, golpes, cortes y demás repertorio de la mala pata vacacional.

Así, ante este nuevo escenario se hace necesario plantearse la pregunta ¿Hay opciones reales de defender este tipo de reclamaciones?

La respuesta a esta pregunta pasa por repasar brevemente cuáles son los criterios básicos que viene exigiendo la jurisprudencia inglesa para atribuir responsabilidad a un hotel por este tipo de reclamaciones, que quedaron fijados en 1993 en la sentencia Wilson v. Best Travel Ltd., y que fueron confirmados a lo largo de los años por la Court of Appeal en numerosas sentencias [Evans v Kosmar Villa Holidaus Plc. (2007), Gouldbourn v. Balkan Holidays Ltd. (2010), etc.].

De este modo, los principios generales recogidos en Wilson v. Best Travel Ltd. son los siguientes:

1. La responsabilidad se tiene que establecer atendiendo a criterios de Derecho Inglés.
2. Sin embargo, el título de imputación, es decir el criterio de calificación de una determinada acción u omisión como negligente, tiene que hacerse según criterios puramente locales. Para ello, habrá que acudir a los estándares técnicos aplicables en el lugar del alojamiento / acaecimiento del daño y no a los estándares aplicables en Reino Unido.
3. La carga de la prueba del incumplimiento de los estándares locales, en teoría, recae sobre el reclamante.

Como se puede ver, el segundo de estos principios generales, el que el título de imputación tenga que hacerse según criterios puramente locales, va a ser de una gran relevancia para la adecuada defensa de este tipo de reclamaciones.

Así, en muchos casos estamos viendo como los reclamantes basan sus reclamaciones en informes elaborados por peritos británicos con un conocimiento muy limitado de la complejísima normativa técnica española. Este hecho, supone una clara ventaja estratégica que los hoteleros españoles y sus aseguradores están en posición de explotar mediante la designación inmediata de peritos españoles con formación técnica adecuada y acreditada. Si bien, hay que tener siempre en cuenta que los informes emitidos por estos peritos, para ser realmente útiles, tendrán que ajustarse a los requisitos fijados por la jurisprudencia inglesa. Es decir, habrán de que identificar debidamente la normativa técnica aplicable y justificar la plena adecuación de las instalaciones del hotel a dicha normativa.

Por lo tanto, la adecuada defensa de un caso de estas características ante los juzgados ingleses pasa por la preparación de informes siguiendo los criterios fijados por la jurisprudencia inglesa. Además, estos informes no solo van a ser de utilidad para la eventual defensa de la reclamación, sino también para poder gestionar de una manera más rápida y eficaz la propia la reclamación y evitar así las escaladas en los gastos legales tan características de las reclamaciones de daños personales en Reino Unido.

Por Ignacio González Rivera, socio de Life Abogados

Según la reciente Sentencia del Tribunal Supremo de fecha 29 de enero de 2019, el seguro de RC debe cubrir las deudas tributarias contraídas por los administradores de una sociedad, en la medida en que éstas no pueden excluirse por formar parte del ámbito natural de un contrato de seguro de responsabilidad de administradores y directivos, que no es otro que el de proteger su patrimonio personal frente a reclamaciones derivadas de actos incorrectos en su gestión societaria.

Esta Sentencia sí admite la posibilidad de que el contrato de seguro excluya la responsabilidad por deudas tributarias, eso sí, siempre y cuando la exclusión de esta cobertura se haya incluido expresamente en las condiciones particulares de la póliza y haya sido, por tanto, previamente aceptada y firmada por el asegurado.

Esta Sentencia es una buena noticia para el propio sector asegurador, puesto que una agresiva y competitiva comercialización de este Seguro por parte de algunas compañías había alcanzado cotas ridículas tanto en precio como en cobertura. Así pues, era preciso dignificar este Seguro, dado que protege el patrimonio de los directivos.

En cualquier caso, hay que tomar en consideración que los Administradores y Directivos están, cada día, más expuestos a riesgos de diferente naturaleza (ámbito societario –delitos societarios, administración desleal, inversiones erróneas, sobreprecios, pasividad en la gestión, gestión que deriva en insolvencia-, fiscal, laboral, acreedores, trabajadores, etc.), y el Seguro de D&O (Administradores y Directivos) viene a completar el mapa de seguros que toda Compañía debe conocer y contratar (como tomadora, y para su equipo gestor).

Este seguro debe incluir todas las coberturas propias de los riesgos que asume un Administrador o Directivo, por lo que no puede, ni debe, ser un seguro barato. Tampoco tiene sentido que su cotización sea igual o parecida en una empresa de un sector industrial que en otra de un sector de servicios; o que el precio sea similar para una empresa auditada o no; o que tampoco importe si la compañía tiene implantados procesos de calidad y control en la gestión o instaurado un Plan de Prevención Penal. De ahí que las compañías de Seguros deban auditar el riesgo y premiar a aquellas empresas que vengan demostrando un alto estándar de calidad en la gestión y control, ya que es en estas empresas, precisamente, en las que sí que merece la pena una agresiva y competitiva comercialización del seguro de D&O.

En los próximos meses las compañías de Seguros supervisarán todas las pólizas vigentes de D&O con el fin de revisar el riesgo y renegociar las condiciones para las sucesivas renovaciones (excluyendo adecuadamente cualquier cobertura, mediante su inclusión en las condiciones particulares y la firma por el asegurado). Será en estos momentos cuando muchas empresas (y sus Administradores y Directivos) tendrán que ser conscientes de que no pueden venderse duros a pesetas; algo que se sabe desde la época del trueque. Un razonamiento banal, sí, que corrobora que una póliza de 10.000 euros ofrecerá mayores garantías en la cobertura de riesgos que una de 1.000 euros, el presupuesto medio de muchos de los seguros que contratan los administradores y directivos de las empresas para blindarse frente a posibles responsabilidades que pudieran derivarse de sus quehaceres diarios.

En cualquier caso, aún son pocos los directivos que contratan estas pólizas de seguro D&O, sobre todo en las pequeñas empresas, donde la falta de recursos económicos podría constituir un impedimento. A ello se añade, con frecuencia, la ignorancia por parte del administrador de los riesgos que asume, así como el sorprendente desconocimiento de la existencia de estos productos.

Sin embargo, en las grandes empresas estas pólizas son cada día más habituales, máxime en las compañías cotizadas, donde las responsabilidades de los administradores y directivos se incrementan exponencialmente.

En todo caso, ningún Administrador o Directivo debe creerse jamás que un seguro de D&O es la quintaesencia de la seguridad o una fórmula magistral que elimina cualquier riesgo. Debe ser vista siempre como un “a más a más”, sobre la base de que lo que elimina los riesgos personales que puede sufrir un Administrador o Directivo es una adecuada gestión, la implantación de sistemas de control y, sobre todo, un conocimiento suficiente de sus obligaciones y responsabilidades. No puede esperarse que un seguro pueda ser capaz de sustituir o suplir las responsabilidades de un Administrador o Directivo, derivadas del incumplimiento de las más elementales normas de gestión y administración de un negocio.