Durante años, el crecimiento profesional ha estado ligado a asumir más responsabilidad, dirigir equipos y avanzar dentro de la organización como señal inequívoca de progreso. Sin embargo, los datos del ‘Cigna International Health Study’, elaborado por la aseguradora, confirma que esta forma de entender la evolución laboral ha empezado a cambiar, impulsada por una realidad en la que el estrés, la hiperconectividad y la dificultad para poner límites entre trabajo y vida personal. Una situación que ha llevado a muchos profesionales a replantearse qué tipo de carrera quieren construir.

De hecho, aunque no responden directamente a esta transformación, el estudio sí refleja un entorno laboral en el que el bienestar personal está ganando cada vez más peso, ya que el 30% de los españoles asegura que su trabajo le genera estrés, una cifra cinco puntos superior a la media global (25%). Además, el 28% reconoce que su empleo impacta directamente en su vida personal, frente al 24% registrado a nivel internacional.

En este contexto, han empezado a ganar visibilidad conceptos como el minimalismo profesional o el conscious unbossing, dos tendencias que reflejan nuevas formas de entender la relación con el trabajo y el crecimiento profesional. En el primer caso, el trabajo deja de ocupar el centro de las prioridades personales y gana peso la búsqueda de horarios estables, la desconexión al finalizar la jornada y la preservación del tiempo personal, incluso si eso implica renunciar a mejores sueldos, mayores responsabilidades o determinadas oportunidades de crecimiento. En el segundo, el cuestionamiento no se dirige al trabajo en sí, sino a determinados puestos de liderazgo asociados a una gestión constante de equipos, presión continua o disponibilidad permanente, especialmente cuando esas responsabilidades no van acompañadas de una mejora proporcional en términos de autonomía, reconocimiento o conciliación.

“Más que una falta de ambición, lo que reflejan este tipo de tendencias es que no todas las personas entienden el crecimiento profesional de la misma manera ni buscan lo mismo en cada momento de su carrera. Durante mucho tiempo, progresar se ha asociado casi de forma automática a asumir funciones de gestión y liderazgo, pero ofrecer modelos más flexibles, donde también tengan cabida otras formas de desarrollo vinculadas a la especialización, la autonomía o el conocimiento técnico, puede marcar una gran diferencia a la hora de atraer, impulsar el compromiso y fidelizar talento, sin perder de vista el bienestar personal. Para que los jóvenes quieran asumir posiciones de liderazgo, las actitudes y valores que proyectan los actuales líderes, es clave”, señala Amira Bueno, directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España.

Bajo esta premisa, los expertos de Cigna Healthcare destacan cinco aspectos que las organizaciones deberían tener en cuenta para adaptar sus modelos de desarrollo profesional a las nuevas prioridades laborales:

• Diversificar las vías de crecimiento profesional. Ascender sigue implicando en muchos casos dirigir personas, coordinar equipos o asumir funciones de supervisión. Sin embargo, no todos los perfiles quieren desarrollar su carrera a través del liderazgo tradicional. Incorporar figuras vinculadas a la especialización técnica, el asesoramiento estratégico o la participación en proyectos transversales permite ofrecer alternativas de crecimiento sin que evolucionar profesionalmente dependa exclusivamente de gestionar personas.
• Acompañar en el salto al liderazgo. Uno de los factores que más influye en el rechazo a determinadas promociones es la percepción de afrontar en solitario una elevada carga de responsabilidad. Contar con figuras de referencia dentro de la organización, como antiguos responsables o perfiles con experiencia previa en liderazgo, puede facilitar la transición hacia estos puestos. Este acompañamiento permite compartir experiencia, resolver dudas y reducir la sensación de presión o aislamiento durante las primeras etapas del cambio.
• Diferenciar liderar de apagar fuegos. El liderazgo acaba asociado con frecuencia al seguimiento continuo de tareas, validaciones constantes o resolución diaria de incidencias. Esta acumulación de funciones reduce el margen estratégico de muchas posiciones de responsabilidad y aumenta la percepción de sobrecarga. Separar funciones operativas y de liderazgo permite construir roles más enfocados en la toma de decisiones, el acompañamiento de equipos o el desarrollo del talento.
•  Dar visibilidad al crecimiento horizontal. La evolución profesional sigue representándose habitualmente de forma vertical, vinculada al ascenso jerárquico. Sin embargo, perfiles relacionados con innovación, conocimiento técnico, coordinación transversal o desarrollo de proyectos también generan un impacto estratégico dentro de los equipos. Visibilizar estas trayectorias contribuye a ampliar la percepción del crecimiento profesional más allá de los puestos de dirección.
•  Revisar qué significa ascender hoy. Asumir una posición de responsabilidad continúa implicando en numerosos casos ampliar horarios, mantener una elevada disponibilidad o absorber funciones que antes estaban repartidas entre varios perfiles. Esta percepción hace que determinados ascensos pierdan atractivo entre profesionales que priorizan mantener autonomía y equilibrio personal. Definir con mayor claridad responsabilidades, límites y capacidad de decisión ayuda a construir posiciones de liderazgo más sostenibles y realistas.